Wirtschaft & Finanz

Lesezeit: 12 Minuten

„Wir wollen Menschen entwickeln“

Text: Doris Thallinger

Privat kennen sie sich schon lange, seit 2014 gehen Alfons Wörmer und Martin Huber beruflich einen gemeinsamen Weg. Mit der Gründung der DMU GmbH haben der Organisationsentwickler, Theologe und Psychotherapeut Wörmer und der Spezialist für neue Technologien in der Dentalbranche Huber ein spannendes Unternehmen geschaffen, das mit höchstem technologischen Know-how und einer ganz besonderen Unternehmenskultur große Erfolge feiert.

Wie haben sich Ihre Wege gekreuzt? Wie finden ein Theologe und ein Techniker zueinander?
Alfons Wörmer: In den vielen Jahren, in denen ich als Organisationsentwickler gearbeitet habe, habe ich Einblicke in die verschiedensten Unternehmen, Branchen und Bereiche bekommen. Martin Huber kannte ich und wusste, dass er sehr großes Wissen aus der Dentalbranche hat. Ganz oben in dieser Branche – und da sehe ich den Martin – gibt es nicht viele Menschen, die sich austauschen können, in welche Richtung sich die Branche hinbewegt, wie zum Beispiel in die Digitalisierung. Wir haben beide Gefallen daran gefunden, in diesen Bereich einzutreten und genau da kreuzen sich unsere beruflichen Wege: So wie ich schnell an meine Grenzen komme, wenn es um Technik geht, genügt auch technisches Verständnis alleine oft nicht, um eine Unternehmenskultur aufzubauen, die richtigen Menschen um sich zu sammeln. Bei der Frage nach der Unternehmensphilosophie, danach, was ein Unternehmen braucht, um innovativ zu sein. Und hier haben wir uns gefunden und ergänzen einander.

Wie definieren Sie die Philosophie Ihres Unternehmens?
Wörmer: Unsere Philosophie macht uns ein bisschen besonders: Zum Beispiel haben wir kein Organigramm im herkömmlichen Sinn, das uns als Geschäftsführer ganz oben darstellt. In unserem Organigramm sind wir mittendrin. Das leben wir auch so: Wir sind inmitten unserer Mitarbeiter und umgeben von Leuten, von denen jeder einzelne in seinem Fachgebiet besser ist als wir beide zusammen. Diese 30 Menschen, die mit uns arbeiten, werden in den jeweiligen Projektphasen angepassten Formaten in interdisziplinäre, temporäre Teams vereint. Das zeichnet uns aus, ein Innovativ-Unternehmen zu sein, ein Unternehmen, das hineinprescht in einen Bereich, in dem vieles neu erfunden und entwickelt werden muss. Dafür brauchen wir Leute, die Leidenschaft haben, um technisch
etwas zu erfinden.

Wie rekrutieren Sie Ihre Mitarbeiter, damit Sie genau an die richtigen Menschen kommen?
Martin Huber: Streuladungen, wie sie früher noch funktioniert haben als Jobinserate in den diversen Printme-dien, funktionieren heute für innovative Firmen nicht mehr. Der Markt an frischen neuen Mitarbeitern im High-Tech Bereich, die auf der Suche sind, ist extrem klein. Die Zahl der verfügbaren Software-Entwickler und -Entwickler-innen im Salzburger Raum ist einstellig, gesucht werden aber hunderte. So sind auch wir sehr aktiv bei Veranstaltungen und Messen präsent und sind in Kooperation mit der Fakultät für Computerwissenschaften, sprechen über digitale Zahnmedizin und generieren dazu gemeinsame Projekte für Digitalisierung und kollaborative Robotik.

Wie heben Sie sich als Unternehmen von anderen ab in Konkurrenz um die passenden Mitarbeiter?
Wörmer: Durch unsere Unternehmenskultur. Diese ist auch immer der erste Punkt auf unserer Tagesordnung bei unseren Jours Fixes, an denen alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen teilnehmen. Noch bevor wir uns den technischen Themen zuwenden, steht auf dem Tagesordnungspunkt 1 „Unternehmenskultur“. Martin und ich geben Impulse, wie zum Beispiel: Wie gehen wir mit Rückschlägen um? Die Frage, wer daran schuld ist, interessiert uns überhaupt nicht. Wir wollen hingegen verstehen, wo die Ursache liegt, warum etwas nicht funktioniert, und wen wir benötigen, um Lösungen zu generieren. Unsere Mitarbeiter haben sehr viel Selbstbestimmung, das bieten wir ihnen an – mehr noch: Sie müssen sogar selbstbestimmt sein, da wir ja nicht per Anweisung führen. Leute, die gerne eigenständig arbeiten, spricht das an.

In der Gegensätzlichkeit Ihres persönlichen Hintergrunds: Was konnten Sie voneinander lernen?
Huber: Ich glaube, ich hatte sehr lange den Anspruch, eine gewisse Präsenz in Entscheidungen zu haben, technisch oder auch, wenn es um generelle Ausrichtungen geht. Dafür bewundere ich den Alfons nach wie vor, dass er sich bei gewissen Entscheidungen zurücknehmen kann. Technisch ist es doch so, dass ich zu allem eine Meinung habe. Diese nicht immer sofort bestimmend auszusprechen, erfordert Geduld und Gelassenheit. Ich hab mich lange als Sprinter gesehen, als einen, der einfach mal zwei Wochen durcharbeiten kann und dann eine Lösung bringt. Ein Unternehmen ist jedoch kein Sprint, sondern ein Marathon. Und wie man auf dieser Reise mit seiner Energie und seinen Entscheidungen langfristig in einem guten Modus bleibt, das hab ich von Alfons gelernt.

Wörmer: Ich staune beim Martin immer wieder über sein technisches Wissen, eingewoben in Branchenkenntnisse. Und ich habe von ihm gelernt, die Demut zu haben, die Geduld für manche Dinge, die lange brauchen, damit etwas gelingen kann. Mir gefallen Leute, die nicht abheben, die es im Erfolg nicht zerreißt, Leute, die Bodenhaftung bewahren. Mir gefällt, dass Menschen gut mit anderen umgehen können und das nehme ich vom Martin mit: viel Respekt vor Menschen und die Fähigkeit, Leute anzunehmen und mitzunehmen.

Herr Wörmer, wie bringen Sie Ihren theologischen und Ihren psychotherapeutischen Hintergrund ins Unternehmen ein?
Wörmer: Auch wenn ich mich nicht als Theologen sehe, bin ich zum Teil der geworden, der ich heute bin, weil ich mich mit Theologie beschäftigt habe, aber weniger mit der Frage nach dem Transzendenten. Mich haben hingegen immer die Menschen interessiert, die theologische oder philosophische Fragen stellen. Heute hat dies eine Relevanz, wenn wir nach der Ethik im Unternehmen fragen. Und diese Frage stellen wir uns. Ich glaube, dass moderne Unternehmen eine gewisse Spiritualität brauchen. Aber die ist konfessionslos. Heute wird man das als Unternehmensphilosophie im weitesten Sinne bezeichnen. Und dafür habe ich natürlich ein enorm hohes Verständnis aus meinem Background. Wir sehen es auch als Aufgabe unseres Unternehmens, die Menschen, die bei uns arbeiten, weiter zu entwickeln – nicht nur auf fachlicher Ebene. Das hat sehr viel mit Respekt zu tun, und dies beginnt bei uns beiden. Ein Beispiel: Man erlebt uns beide als Geschäftsführer nicht im Widerstreit, wir streiten nicht. Klar haben wir immer wieder einmal unterschiedliche Ansichten. Hier fordern wir aber wechselseitig ein, dass uns die Konsensfindung für eine gemeinsame Vorgehensweise wichtiger ist, als „sich durchsetzen“ oder „recht haben“ zu wollen. Wir konkurrieren auch nicht.

Und das ist extrem selten. Warum funktioniert das bei Ihnen so gut?
Huber: In vielen Unternehmen herrscht im Management ein sogenanntes Silo-Denken. Das ist der klassische Ansatz: Es gibt einen kaufmännischen und einen technischen Geschäftsführer, jeder hat seinen Bereich und man kommt sich nicht in die Quere. Bei uns ist das anders – wir teilen uns das kleinste Büro, es gibt keine Besprechung, bei der der andere nicht automatisch zuhört. Wir sind permanent und sehr hochfrequent abgestimmt und es gibt kaum Entscheidungen, die einer alleine trifft.

„Es ist wichtig, dass Menschen verstehen, warum sie etwas tun.“

Martin Huber

Zum Thema Führungsstil: Sprechen Sie in Ihrem Unternehmen überhaupt noch von Mitarbeiter-„Führung“?
Wörmer: Wir reden sehr oft darüber, auch über diesen Begriff und ich bin mir nicht sicher, ob wir „führen“. Eher nicht. Sondern wir begleiten und entwickeln Menschen, das ist eine andere Art, mit Menschen umzugehen. Wir fragen, was können wir beitragen, damit sich Leute bei uns weiterentwickeln. „Begleiten“ lässt viel mehr Autonomie und Selbstbestimmung zu als „führen“, und das wollen wir!

Selbstbestimmung, Autonomie… Worauf kommt es bei der Mitarbeiterbegleitung Ihrer Meinung nach außerdem noch an?
Huber: Ich glaube, es ist wichtig, dass Menschen verstehen, warum sie etwas tun und welchen Einfluss ihre Tätigkeit später einmal haben wird. Wir müssen uns fragen: Was ist unser Ziel? Natürlich will jedes Unternehmen Geld verdienen, aber ist das unser primäres Ziel oder wollen wir in erster Linie Menschen zu einer guten medizinischen Versorgung verhelfen? Wir versuchen, den Horizont, den Markt, die Bedürfnisse des Markts und der Patienten im ganzheitlichen Blick verständlich zu machen. Wie kommuniziert man Ziele an Teams? Send them on a mission! Als Mitarbeiter ist man auf einer Mission, im besten Fall auf einer, mit der man sich maximal identifizieren kann. Und das können die Leute bei uns. Ich glaube, es ist essentiell, diesen ganzheitlichen Blick vermitteln zu können. Das kostet Zeit und Energie, hilft aber jedem einzelnen dabei, Motivation freizulegen!

Das übergeordnete Ziel fungiert also als Motivation. Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter darüber hinaus?
Wörmer: Muss man Mitarbeiter wirklich motivieren? Ja, man liest es überall, aber ich denke mir oft: Was seid ihr für ein Unternehmen, dass ihr euch diese Frage stellen müsst? Sind eure Leute nicht motiviert? Ich würde davon ausgehen, dass jemand, der bei uns anfängt, motiviert ist und technisch was weiterbringen will. Die Antwort ist meiner Meinung nach: Schaffen wir es, Sinn zu stiften? Dann beantwortet sich die Frage von alleine: Es macht Sinn, dass ich in der Früh aufstehe und in die Firma DMU gehe! Weil es Sinn macht, weil ich Freude daran habe, weil ich mich eingebunden fühle in etwas Sinnvolles. Wenn ich meine Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen dann noch motivieren muss, muss ich mich selbstkritisch fragen: Was habe ich für ein fades Unternehmen, was habe ich für Leute im Unternehmen, dass ich die anderen motivieren muss, herein zu kommen? Haben wir zu viele technische Misserfolge? Zahlen wir so schlecht? Oder sind wir als Geschäftsführer so schlecht? Aus unserer Sicht hat dann das System einen Fehler – dann haben wir keinen Sinn vermittelt.

Was bedeutet für Sie ethisches Handeln im Bereich der Wirtschaft? Inwieweit ist Ethik mit wirtschaftlichem Interesse vereinbar?
Huber: Man kann mit den besten Absichten versuchen, Systeme zu entwickeln, die für die gesamte Menschheit gut sind. Was heißt das für uns? Wir versuchen, integer zu arbeiten, sowohl mit internen Schnittstellen als auch mit unseren ca. 300 externen. Integrität ist für mich ein Teil von Ethik.

Wörmer: Unternehmerisch und ethisch zu handeln, widerspricht sich im ganz kleinen Fokus dann nicht, wenn ich Verantwortung für meine Mitarbeiter übernehme und das Bewusstsein dafür habe, ob ich Menschen begleite und damit Mitarbeiter habe, mit denen ich gern arbeite oder ob ich Untertanen habe! Leider gibt es noch immer Unternehmen, die hierarchisch die Mitarbeiter als Untertanen sehen. Und das hat mit Ethik zu tun: Mit welchem Wert, mit welcher Wertschätzung begegne ich den Menschen? Welchen Wert gebe ich Menschen, mit denen ich zu tun habe? Wertschätzung passiert auch auf monetärer Ebene. Fachlich gute Menschen sollen gut bezahlt sein. Das hat auch eine Wertigkeit. Das ist eine Schwachstelle in so manchen Unternehmen. Das hat schon mit Ethik zu tun. Wie viel Wertigkeit gebe ich dir zurück? In welcher Form können wir jeden Monat mit dem Gehaltszettel wieder danke sagen, dass du in unserer Firma bist?

Über das Unternehmen:
2014 gegründet, realisiert die Dental Manufacturing Unit GmbH mit Sitz im Science City Center Salzburg Lösungen in Automatisierungstechnik sowie kollaborativer Robotik und hat insbesondere die kleinste 5-Achs-Fräsmaschine der Welt zur Herstellung von Zahnersatz wie Kronen, Inlays oder Veneers entwickelt. Diese findet ihren Einsatz in Zahnarztpraxen, wo der Zahnersatz vor Ort innerhalb einer einzigen Behandlung erstellt werden kann. Sozusagen auf Knopfdruck. Die Technologieplattform der DMU GmbH wird heute in 32 Ländern auf der ganzen Welt verwendet.